 |
  EnglishRSS
|
||||||||||||
|
Вопрос подбора персонала на туристическом предприятии является одним из определяющих Успех (или неудачу) бизнес-проекта в целом. Каким бы грамотным не было бизнес-планирование, какими объемными не были бы инвестиции, каким бы красивым ни был офис компании – эффект от всех этих положительных черт может как приумножить, так и обесценить менеджер. Т.е. Сотрудник компании, который своей деятельностью формирует входящие денежные потоки
Бывает ли свободы много Времена, когда коллективы турфирм формировались стихийно, остались в прошлом. Сегодня, выходя на туристический рынок, компании серьезно относятся к разработке бизнес-планов, формируют стратегии развития и создают новые условия для работы в туризме. Так случилось и с одной молодой фирмой, вошедшей на украинский рынок. Владельцы компании – иностранцы, не понаслышке знающие реальный бизнес-климат в нашей стране. На момент запуска турфирмы они уже имели опыт успешной реализации бизнеса на территории Украины. Поэтому ключевыми отличительными чертами новой туристической компании (которая задумывалась как туроператор с сетью региональных агентств) были определены технологичность, скорость и высокий уровень обслуживания клиентов и сотрудничества с партнерами. К подбору персонала владельцы, не имевшие опыта работы в индустрии туризма, подошли тоже грамотно – на должность директора приняли человека с большим опытом работы руководителем туристического агентства. Менеджерский состав также состоял из сотрудников с различным опытом работы в турфирмах. Этот подход оказался и полезным, и роковым. Директор не оправдал доверия учредителей, кроме того, накануне туристического сезона компания оказалась не готовой полноценно функционировать, а это значило, что инвестиции в компанию продолжаются. Причиной разрыва отношений с директором стало отсутствие результата по поставленным задачам, а также недоверие учредителей. Нужно отметить, что недоверие появилось после того, как директор, получив полную свободу действий, не смог вывести компанию на хорошие стартовые позиции. Также, по словам учредителей, он воспользовавшись их доверием, вел нечестную игру. Впрочем, у экс-директора на этот счет может быть совсем другое мнение, однако связаться с ним не удалось.
Ручной режим или директор-марионетка Инвесторы решили коренным образом изменить подходы к туристическому бизнесу, в частности, подошли к вопросу подбора персонала совсем с другой стороны. Имея, с их точки зрения, неудачный опыт, они приняли на должность директора не такого опытного, но более подходящего по человеческим и управленческим качествам человека. К формированию команды подошли тоже по-другому. На работу принимали менеджеров без опыта работы в туризме – обучали на месте, подтверждая мнение «лучше научить, чем переучить». На этом этапе компания расширила свое присутствие до двух офисов в Киеве и по одному в трех крупнейших городах страны. Понимая необходимость развития своих сотрудников, руководство обращается к специалистам и организует тренинг. В результате обучения менеджеры овладевают стандартами обслуживания клиентов, а руководитель и учредители получают инструмент для контроля выполнения этих стандартов сотрудниками. Принимаются решения об увольнениях некоторых сотрудников, принимаются новые. На этом этапе управление в компании осуществляется уже не только директором, но и при активном участии учредителей. Последние, разочаровавшись в уровне подготовки специалистов в туризме, пересмотрели свое отношение как к бизнес-процессам в целом, так и человеческому ресурсу внутри компании. Сегодня учредители уделяют много времени контролю сотрудников на всех уровнях, что, в свою очередь, неблагоприятно сказывается на атмосфере в коллективе. На этом фоне в компании происходят реформы и в системе мотивации сотрудников, которая, скорее, приводит к демотивации. В это же время, следуя разработанной стратегии развития, компания осваивает операторские направления. Выбранная модель подбора неквалифицированного персонала и постоянного его обучения тоже показала себя невысоко – временные и эмоционально-физические затраты не оправдывали результат. Но нужно отметить, что из некоторых неопытных в туризме кандидатов получались хорошие менеджеры. Как правило, это люди с опытом работы продаж в других сферах. Но им необходимо предоставлять возможности для развития и посещения рекламно-информационных туров. Это является одним из ключевых факторов в становлении профессионализма для менеджера туристического агентства. Постоянный контроль и периодическое ручное управление компанией демотивирует директора. Кроме того, он выполняет посреднические функции между инвесторами, требующими достижения завышенных показателей и сотрудниками, которых не удовлетворяют условия оплаты и атмосфера в офисе. Как результат, сегодня компания сократила свое присутствие в регионах и Киеве. Покинули офис директор и некоторые ключевые сотрудники.
Ролевая игра в судебный процесс При разборе конфликтных ситуаций, для принятия руководителем объективного и взвешенного решения, бывает полезно устроить своеобразную ролевую игру в судебный процесс. С адвокатом, прокурором и, конечно же, судьей, роль которого исполняет директор фирмы, и за которым закреплено право окончательного решения. Вот примеры некоторых подобных ситуаций: «Я столкнулась с настоящим хамством со стороны персонала отеля: официанты в ресторане говорили только на английском или французском. По этой причине мне каждый раз приходилось объясняться с ними жестами. Во время одного из таких „разговоров“ я нечаянно опрокинула бутылку красного вина, чем безнадежно испортила свою одежду. Прошу возместить мне стоимость платья ($600) и бутылки марочного вина ($20)» (Требование туристки, отдыхавшей в отеле З* в Тунисе) Адвокат: обвинение, выдвинутое менеджеру, совершенно беспочвенно. Туристка сама виновата в том, что не учила в школе иностранные языки. Должна была сама догадаться что если она едет в отель категории 3*, то маловероятно, что там будет русскоязычный персонал. Ну, а испорченное платье – это результат индивидуальной эмоциональной реакции с досадным итогом. Прокурор: обвиняется менеджер турагентства, который в процессе предоставления информации о стране и условиях пребывания не уточнил, владеет ли клиентка иностранными языками, и не предупредил ее о том, что в отеле нет русскоговорящего персонала. Такое упущение явилось причиной для неудобств во время отдыха клиента, а также материальных потерь. Предлагаю вынести вердикт: виновен в невнимательном отношении к клиенту. Резюме: В данном случае более внимательное отношение к туристке со стороны менеджера, в частности, предоставление первичной информации о пребывании за рубежом могло предотвратить эмоциональный дискомфорт, который она испытала во время отдыха. Уважаемые менеджеры, не забывайте, что это для вас ту-ризм– работа, а для клиентов это долгожданная возможность отдохнуть за собственные деньги. Это вы много знаете и вам кажется элементарным то, что в Тунисе в отеле 3* нет русскоязычного персонала, но туристы об этом могут попросту не думать. Основное ожидание туриста – это приятно и беззаботно провести время в том месте, на котором вы помогли ему остановить свой выбор. Поэтому как можно больше пытайтесь выяснить у туриста, чего он ожидает от отдыха, как представляет себе удачно проведенный отпуск – это поможет вам более полно удовлетворить потребности туристов, а следовательно предотвратить жалобы и претензии любого характера. *** Следующий случай является иллюстрацией того, как сам менеджер комментирует жалобу туристки: «Туристка перед вылетом начиталась плохих отзывов об отеле, я связалась с оператором и попросила вид на море и чтобы проследили, чтобы с туристкой было все ОК. Отель – средней руки 4-ка. Когда она вернулась, то жаловалась, что мясо было плохо прожарено, по ночам кричали пьяные москвичи, и такси стоило дорого. Я спросила: а вид на море был? На что получила ответ: «Да, был, но москвичи все равно спать не давали!» Адвокат: очень часто туристы, начитавшись отзывов в Интернете, делают поспешные выводы и подвергают сомнению предложенный менеджером отель. В данном случае менеджер постаралась развеять сомнения клиента, предоставив ей дополнительный бонус – вид на море. Т.е. сделала все, что могла, в этой ситуации. Прокурор: обвиняется менеджер в том, что она подошла к подбору тура для туриста формально и невнимательно. Туристка, найдя неблагонадежную информацию об отеле, усомнилась в качестве предложенного варианта, менеджер решила данную проблему формально, т.е запросив у туроператора бонус, выразившийся в предоставлении номера с видом на море. Резюме: Не секрет, что туристы часто обращаются за отзывами на специализированные сайты. Это дает возможность получить больше информации о предстоящем отдыхе. Конечно, отзывы уже отдохнувших туристов субъективны и могут быть как позитивными, так и негативными. В данном случае информация в отзывах совпала с реальным состоянием. И менеджер это подтверждает комментарием о том, что «Отель – средней руки «четверка». В таком случае необходимо было отработать возражение клиента таким образом, чтобы максимально реалистично описать картину и сообщить все особенности инфраструктуры и пребывания в отеле такого уровня. Вместо этого менеджер решает запросить для клиентов номер с видом на море, но ведь это никак не повысило уровень самого отеля, не изменило контингент отдыхающих, качество питания и т.п. Как мы видим из претензии туристки, она еще была возмущена стоимостью такси, т.е менеджер не проинформировал об этом предварительно. Таким образом, предпринятые менеджером меры не сработали, т.к туристка все равно высказала жалобу. Коэффициент полезности действий менеджера оказался нулевым, т.к налицо несоответствие предпринятого решения сути реальной проблемы. О реальной реакции руководства турфирм по этим претензиям умолчим: свои выводы пусть каждый читатель сделает сам. Однако заметим. Что такие ситуации являются типичными для туристической отрасли, и одной из обязанностей хорошо подготовленного сотрудника является даже не правильная реакция на них, а предупреждение, т.е. создание условий, при которых они просто не возникнут.
Ольга РОМАШКИНА, директор Школы профессионального сервиса |
|||||||||||||